Van hiërarchie naar verbinding

Hoe Aboma bouwt aan verbinding, eigenaarschap en leiderschap

“Je kunt een organisatie perfect inrichten op papier,” zegt Jeroen. “Maar als mensen niet weten waar ze samen naartoe onderweg zijn, valt het vroeg of laat stil.”

Toen Jeroen ruim tien jaar geleden startte als directeur bij Aboma, trof hij een organisatie aan die inhoudelijk sterk was. Wetgeving, structuur en uitvoering stonden stevig. Tegelijkertijd werkte ieder onderdeel vooral op zichzelf. “Het waren eilanden,” zegt hij. “Professioneel, kundig, maar zonder gezamenlijke richting.”

Aboma bestaat al meer dan 65 jaar en is actief in certificering, inspectie en consultancy binnen de bouw- en verticaal transportsector. Met zo’n geschiedenis kun je lang blijven draaien. “Maar als je niets doet,” zegt Jeroen, “blijft een organisatie misschien nog tien of vijftien jaar bestaan. Tot het licht op een dag uitgaat.”

Weten waar je samen voor staat

Voor Jeroen was één ding helder: er moest een gedragen antwoord komen op de vragen wie zijn we en waar willen we naartoe.

“De meeste organisaties gaan niet stuk op operationele inefficiëntie,” zegt hij. “Ze gaan stuk omdat ze geen richting hebben. Mensen doen dan hun werk, maar niet meer samen.”

De organisatie had behoefte aan een duidelijke stip op de horizon. Jaarplannen kregen niet altijd de aandacht die nodig was en ingezette veranderingen werden niet overal op dezelfde manier opgepakt. Dat leidde tot een zekere voorzichtigheid bij medewerkers. “Ik begreep dat gevoel heel goed,” zegt Jeroen. “Als je meerdere trajecten hebt meegemaakt die niet het gewenste vervolg kregen, is het logisch dat je je afvraagt hoeveel energie je er opnieuw in moet steken.”

Hiërarchie staat eigenaarschap in de weg

De organisatie was sterk hiërarchisch ingericht. Besluiten kwamen van boven, uitvoering gebeurde lager in de organisatie. “Dat lijkt duidelijk,” zegt Jeroen, “maar het maakt mensen passief. Als jij altijd vertelt hoe het moet, gaat niemand meer zelf nadenken.”

Samen met Humind startte Aboma een traject om die beweging op gang te brengen. “Leiderschapsontwikkeling van een groep, dat is niet mijn vak. Daar heb je mensen van buiten voor nodig.”

De eerste stap daarin was het werken aan onderling vertrouwen, elkaar leren kennen en gesprekken voeren over waarden, integriteit en leiderschap. Humind begeleidde daarin niet alleen de eerste sessies, maar hielp ook om het gesprek echt op gang te brengen. “We moesten elkaar eerst leren kennen en begrijpen,” zegt Jeroen. “Pas daarna kun je samen ergens naartoe werken.”

“Wat Humind goed deed,” vertelt Jeroen, “was theorie combineren met doen. Geen modellen om het model, maar korte uitleg en dan meteen aan de slag. In kleine groepen. Met echte gesprekken.”

Dat zorgde voor bewustwording. “Mensen ontdekten dat we verschillend naar situaties keken. Wat de één normaal vond, vond de ander grensoverschrijdend. Dat gesprek móét je voeren als je samen wilt werken.”

Vertrouwen is elkaar kennen

Vertrouwen is voor Jeroen geen vaag begrip. “Het begint met elkaar kennen. Weten wie je tegenover je hebt. Weten wat je wel en niet tegen elkaar kunt zeggen.”

Vertrouwen betekent voor hem niet dat alles altijd gedeeld moet worden. “Dat is misschien een mooi ideaal, maar niet altijd realistisch in organisaties. Voor mij is vertrouwen vooral: weten dat ik mijn collega kan bellen als het nodig is. Ook als het spannend wordt.”

Dat vraagt ook voorbeeldgedrag. “Als directeur heb je geen mandaat omdat je bovenaan staat,” zegt hij. “Je mandaat komt uit draagvlak. En dat moet je elke dag opnieuw verdienen.”

Van plannen in de la naar uitvoer en bewijs

Een belangrijk kantelpunt was dat plannen niet langer verdwenen in een la, maar ook echt werden uitgevoerd. “Mensen moesten bewijs zien,” zegt Jeroen. “Niet nog een mooi verhaal, maar ervaren dat wat we afspreken ook gebeurt.”

Dat betekende vasthouden aan de koers. Niet alles tegelijk willen. En vooral: doen wat je zegt. “Als je iets anders wilt, pas dan je plan aan. Maar ga niet willekeurig afwijken. Consistentie is cruciaal, zeker in een technische omgeving.”

De beweging werd zichtbaar. Teams gingen meer samenwerken. Leidinggevenden namen eigenaarschap. De resultaten volgden: Aboma groeide van een organisatie zonder winst naar een structureel groeiend bedrijf, met jaarlijkse groei.

In die periode bleef Humind betrokken bij het leiderschapsteam om richting, samenwerking en eigenaarschap verder te versterken. “Dat hielp om niet alleen plannen te maken, maar ook met elkaar vol te houden,” aldus Jeroen.

Verbinding als rode draad

Ook in de jaren daarna bleef Humind op verschillende momenten onderdeel van de ontwikkeling van Aboma. Niet alleen in de strategische fase, maar ook in de samenwerking binnen teams, leiderschapsontwikkeling en individuele coaching.

Tijdens corona ontstonden de reboardingsessies (ook wel koffiesessies genoemd); gesprekken in kleine groepen om elkaar weer te ontmoeten en de verbinding met het bedrijf te herstellen. Deze werden samen met Humind opgezet en begeleid.

 “We zijn een bedrijf waar veel mensen buiten werken en elkaar weinig zien,” zegt Jeroen. “Dan moet je bewust andere vormen van verbinding organiseren.”

Die koffiesessies zijn na de coronatijd gebleven. Kleine groepen, verschillende functies door elkaar, echte gesprekken. “Soms komen we niet eens verder dan kennismaken,” zegt hij lachend. “En dat is al ontzettend waardevol.”

Samen met Humind werd het programma Aboma Vitaal opgezet, met aandacht voor zowel fysieke als mentale vitaliteit en persoonlijke ontwikkeling. Dit vitaliteitsprogramma ontstond niet vanuit een probleem met energie of verzuim, maar vanuit verbinding. “Vitaliteit was voor ons geen doel op zich,” zegt Jeroen. “Het was een middel om betrokkenheid te vergroten. Om mensen het gevoel te geven: ik hoor erbij.”

Fietsen, hockey en hoofd uit

In het gesprek wordt duidelijk dat Jeroen leiderschap niet alleen als iets professioneels ziet, maar ook als iets persoonlijks. Buiten zijn werk zoekt hij bewust plekken waar hij geen leider is. In zijn hockeyteam, bijvoorbeeld. “Daar ben ik gewoon lid,” zegt hij. “Dat houdt me scherp.”

Ook zoekt hij bewust momenten om zijn hoofd uit te zetten. Lange fietstochten, soms alleen. “Dan denk ik nergens aan,” zegt hij. “Ik moet eten, drinken, fietsen en slapen. Meer niet. Dat brengt me terug naar de basis.”

Die reflectie werkt door in zijn leiderschap. “Ik geloof sterk in er zijn voor de groep,” zegt hij. “Maar ik heb geleerd dat ik mezelf ook iets moet gunnen. Als ik mezelf niet serieus neem, kan ik er ook niet echt voor anderen zijn.”

Aandacht houden voor wat er speelt

Voor Jeroen is leiderschap geen eindpunt. Het vraagt aandacht, elke dag opnieuw. Soms vertragen. Soms bijsturen. En vooral: blijven investeren in de mensen met wie je werkt.

“Het gaat er niet om dat je het altijd weet,” zegt hij. “Het gaat erom dat je scherp blijft op wat er gebeurt, bij jezelf en in de organisatie. En dat je daar ook naar handelt.”

Verder praten?

Verder praten over verbinding, eigenaarschap en leiderschap in jouw organisatie of team?
Neem dan gerust contact op met Martijn Voor via m.voorn@humind.nl of 06 250 284 54.